¿Cómo va el uso del trabajo a distancia en la administración pública durante la pandemia? El estudio en profundidad de Alfredo Ferrante, ejecutivo público
Es muy útil leer el artículo sobre el uso del trabajo a distancia en las administraciones públicas durante la pandemia publicado recientemente por el Banco de Italia: los dos autores, Walter Giuzio y Lucia Rizzica , ofrecen, de hecho, un marco de datos articulado que finalmente permite , una primera lectura de los avances de la AP en el trabajo ágil de emergencia. Interesante antes y después de Covid: ante una escasa difusión de la herramienta de trabajo a distancia hasta finales de 2019, el uso de formas ágiles de trabajo explotó literalmente en 2020 , alcanzando un porcentaje de trabajadores públicos que han realizado al menos una vez a la semana su trabajo desde casa en un 33%, frente al 2,4% del año anterior. Argumenté anteriormente a qué se debía esta timidez excesiva: las estructuras habían considerado al instituto, hasta la propagación de la epidemia, como poco más que un paréntesis excepcional frente a la conducción ordinaria de las actividades, sin afectar realmente el tejido organizativo profundo del país. máquina, en general molesto por lo que se percibía como una satisfacción adicional. No causalmente, señala el estudio, Italia en 2019 fue el país europeo, en comparación con Francia, Alemania y España, en el que la difusión del trabajo ágil fue menor, lo que atestigua, entre otras cosas, la resistencia cultural transversal al cambio de prácticas consolidadas. Con la pandemia todo cambia : la necesidad de minimizar las oportunidades sociales como peligrosos multiplicadores de la propagación del virus exige la expansión repentina del trabajo inteligente en la AP, cambiando drásticamente, de un día para otro, la zona de confort del personal público y destacando las primeras cuestiones críticas en términos de condiciones propicias.
Los resultados de la investigación arrojan un panorama sumamente interesante, destacando, por ejemplo, que el Sur ha hecho menos uso del instrumento y que sectores como la salud, por obvias razones, se han visto menos afectados por la novedad. Entran en juego dos factores principales. Por un lado, las características individuales del trabajador , con una mayor propensión de las mujeres, junto a los trabajadores más formados, a aprovechar el trabajo ágil, ya que están comprometidos con las cargas del cuidado familiar, y de los trabajadores más operativos que , antes de Covid, apenas estaban involucrados en la nueva forma de trabajar. Por otro lado, surge claramente la necesidad de contar con las habilidades y herramientas adecuadas (principalmente TI) para aprovechar al máximo el potencial de la herramienta. Debido a la proximidad de los servicios, los municipios han utilizado menos el trabajo ágil que las regiones también porque, hipotetiza el estudio, resalta significativamente la poca capacidad de los ciudadanos para interactuar a través de plataformas electrónicas, también por su bajo nivel de difusión local. En definitiva, concluyen los Autores, el porcentaje de memoria de trabajo ágil ve “ un límite natural a la teletrabajabilidad de las funciones desempeñadas en el sector público . En algunos casos, como en el sector de la educación, este límite también se ha superado en gran medida con efectos en la calidad de los servicios prestados que deberán evaluarse. En otros casos, como en la AP en sentido estricto, no se ha alcanzado este límite. Esto parece estar vinculado a la reducción de habilidades del personal, mientras que las inversiones en equipos de TI respaldadas por las instituciones no tuvieron un impacto significativo ", también porque" marginales dictadas por la emergencia (el fortalecimiento de equipos individuales) y no por importantes avances tecnológicos ", para indicar que tales inversiones" deberían ir acompañadas de inversiones en las habilidades digitales de los trabajadores, especialmente en los lugares menos jóvenes ".
Estos son elementos que evidentemente habrá que tener en cuenta en la gestión actual de un régimen aún híbrido, que seguirá siéndolo hasta que desaparezca la epidemia y, en perspectiva, un enfoque estratégico y de largo plazo de una nueva organización del trabajo que ve la difusión del trabajo inteligente en los términos indicados por la legislación más reciente que ve una extensión de la posibilidad de utilizar el trabajo ágil al menos al 60% del personal público. Si bien el porcentaje se refiere a las actividades realmente compatibles con el modo remoto, es evidente que el fuerte impulso transformador en marcha requiere una atención específica y continua a la correcta gestión de la herramienta. ¿Como? Mientras tanto, en relación a la evaluación de resultados : como se informa en las recientes Directrices sobre la adopción de planes organizacionales para el trabajo ágil (el llamado POLA), "la necesidad de identificar los resultados esperados de manera oportuna es aún más importante, tanto en relación a la actividad que se realiza como a los comportamientos que se desarrollan, también porque debe quedar claro que el sistema de medición y evaluación es único e independientemente de que el servicio se brinde en la oficina, en un lugar diferente o en modo mixto ”. Esta perspectiva sirve, de inmediato, para quitar de la mesa el malentendido de que la actividad realizada a distancia es diferente de la realizada en presencia, pero también debe responder a una nueva necesidad renovada. Hasta ahora, los sistemas de evaluación, se ha argumentado por alguna razón, se han establecido sustancialmente – y administrado – "de una manera que es funcional solo a la necesidad de legitimar la distribución de los institutos de recompensa más que como una de las palancas de gestión de la relación laboral y la orientación hacia resultados determinados, tangibles y comprobables ". Es más: la gestión de estos sistemas aún no ha dejado clara la función de crecimiento de la organización cuyo desempeño debe medirse y luego evaluarse. En otras palabras, la sana sacudida que representa el trabajo ágil forzoso puede finalmente contribuir a lograr ese cambio de paradigma que desplaza el eje del tema recompensa / castigo al del crecimiento integral de la organización , con miras a la mejora general.
El panorama general elaborado por las Directrices, cuyo desarrollo será apoyado por la actividad del recién creado Observatorio Nacional del Trabajo Ágil en las Administraciones Públicas , es puntual y detallado. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que dos intervenciones fundamentales deben llevarse a cabo simultáneamente si se quiere aprovechar al máximo la oportunidad que brinda la larga ola de trabajo inteligente . La primera es, como claramente indica el estudio del Banco de Italia, una inversión masiva en equipos e infraestructuras de TI y en habilidades digitales de los trabajadores : un año de emergencia ha dejado claro que el tiempo ya no se puede perder y que es necesario consolidar, sin dudarlo, la columna vertebral electrónica de nuestra máquina pública, hasta las delegaciones de las administraciones locales, que prestan servicios esenciales a la ciudadanía. El Plan Nacional de Recuperación y Resiliencia (PNRR) destina, gracias a la Nueva Generación de la UE , casi 12 mil millones de euros a la digitalización y modernización de la AP, que deben gastarse bien y de manera focalizada. Pero, ¿quién tendrá que gestionar la administración pública del mañana, digitalizada e inteligente ? ¿Y cómo? Está claro que el principal esfuerzo deberá ser actuar en la contratación de personal público . Nos enfrentamos a una ocasión inesperada de trascendencia trascendental, consecuencia no deseada de una pandemia inesperada: la violencia con la que la crisis económica y social está afectando y afectará a nuestro país ha dejado claro, de una vez por todas, que Italia no puede sino contar, en su patrimonio nacional, con una máquina pública avanzada que está al día con desafíos cada vez más complejos. Tenemos la posibilidad, como sistema de países, de llevar a cabo, también gracias a los fondos que pone a disposición la UE, una transformación profunda, que al mismo tiempo afecta a las personas y cómo van a trabajar . En esta delicada fase de transición, es fundamental pensar en cómo atraer recursos humanos que aporten, junto con una sólida base administrativo-contable, características y talentos que hoy todavía importan poco en la administración pública. Es decir, es necesario trabajar en la búsqueda de recursos humanos, a todos los niveles, que innoven profundamente esquemas hoy obsoletos para hacer crecer las organizaciones públicas en términos de efectividad y eficiencia. El momento es, desesperadamente, propicio: ¿seremos capaces de captarlo?
Esta es una traducción automática de una publicación publicada en StartMag en la URL https://www.startmag.it/innovazione/come-sara-la-pubblica-amministrazione-dopo-la-pandemia/ el Mon, 25 Jan 2021 08:42:22 +0000.